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李嘉诚:超越中西的管理大道

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把李嘉诚推崇为实践中国式管理的代表人物,与把亚洲“四小龙”的成功归结为中国式管理一样荒谬。作为华人商业巨头的李嘉诚,与其说是中国式管理的实践者,不如说是中国式管理的颠覆者。

  李嘉诚的文化象征意义

  如果说香港文化是典型的中西融合文化,那么,作为香港文化代表的李嘉诚就更是这一文化的缩影。

  在香港的文化舞台上,中华文化事实上一直处于劣势地位。在西方文化的撞击下,香港文化的裂变与新生,不是体现在传统的文化形式上,而是体现在中国传统士大夫所鄙视的商业文明上。

  就传统文化形态而言,在香港文化舞台上,以牟宗三、唐君毅等为代表的新儒家不过是儒家文化的回光返照;而以金庸为代表的武侠文化,不过是一种成人童话,其真正的文化意义可以说相当空洞。

  因此,从传统的文化创造来看,香港是一个名副其实的“文化沙漠”。然而,作为“文化沙漠”的香港,却透过李嘉诚等人的实践,赋予了文化崭新的意义。

  李嘉诚等商业巨头的实践,是建立在传统文化与西方文化的激烈碰撞与融合的基础之上的。在短短的数十年时间内,李嘉诚由寄人篱下到富可敌国,不仅左右着香港经济,而且在全球经济舞台上举足轻重。

  尤其值得关注的是,李嘉诚在接受西方文明洗礼的基础上,又保持了中国传统文化的诸多品质。这给很多人以错觉,似乎李嘉诚的成功就是中国传统文化与西方科技的结合。

  然而,如此解读李嘉诚就大错特错了。这实际上是把香港文化简单化了。如果香港文化就是传统文化加西方科技这么简单,那就意味着香港根本不曾存在文化冲突与融合,而传统文化的现代化转化也就不存在任何障碍。这样,我们谈文化的融合与转化就没有任何意义,我们分析香港文化也就没有任何意义,李嘉诚的文化象征意义也就索然无味了。

  超越东方家族管理:李嘉诚的西化管理

  然而,现实中的李嘉诚并非那么简单。李嘉诚如果是把传统文化与西方文化简单地相加,就不会有任何积极的结果。尽管我们说,香港文化是一种拼贴文化,但即使是拼贴也需要花费很多的功夫和心血。

  李嘉诚之所以能够作到传统文化与西方文化的嫁接,首先在于他抛弃了传统文化中那些劣根性的东西。若是没有香港所面临的国际商业环境的冲击,李嘉诚就不可能那么迅速而彻底地超越东方家族化管理模式。

  在李嘉诚的两个儿子成人之前,他没有安排任何一个亲属到公司里工作。他一开始就超越了任人唯亲的做法,广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家,有20万名员工,其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下,这些职业经理人,特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司,对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。

  李嘉诚能够完全抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念,这对华人来说实为难能可贵。李嘉诚认为,亲信并不等于亲人。他说:“在我公司服务多年的行政人员,有的已工作了很多年,有些更长达30年,什么国籍都有。无论是什么国籍,只要在工作上有表现,对公司忠诚,有归属感,经过一段时间的努力和考验,就能成为公司的核心成员。”李嘉诚的亲信观,无疑受到了西方文化的深刻影响。

  因此,李嘉诚自己曾经强调:事实上我是依靠西方管理的模式,不然也难发展到52个国家。但是其中做人的道理,我自己是中国人,是保留有我们中国好的文化,这个人情味永远都是存在的。

  李嘉诚说得清清楚楚,他是“保留有我们中国好的文化”。这就意味着,他同时也抛弃了许多“坏的中国文化”,从而做到了中西文化的结合。事实上,在现代市场经济中,传统文化对李嘉诚的影响,更多地是在为人处世方面,而其商业上的思维则更接近于西方。也就是说,中国文化在李嘉诚的管理之道中并不是主流,而是边缘性的文化。

  中国式管理的倡导者说,李嘉诚所具有的东方文化中的孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳,是西方文化所缺少的。这种看法是片面的,它容易使人对中国文化产生盲目自大的错觉。

  事实上,象孝道、自尊、勤劳、本分、沉稳等素质,尽管为中国文化所具备,但却不是中国文化的专利,在新教伦理中同样具有这些优秀的品质。所以,中国式管理的倡导者由于盲目的民族主义情绪,往往将那些西方文化也具备、甚至西方文化更突出的东西归结为中国文化所特有。以此种态度是无法科学区分中西文化,也无法对中西文化的融合做出正确评判的。

  李嘉诚的管理之道无疑是建立在中西文化融合基础之上的混沌管理。在李嘉诚的管理中,管理的制度层面主要是西方管理,而管理的文化层面则是融合中西。

  李嘉诚:管理需要修已但无法安人

  与中国式管理强调管理是“修已安人”的过程不同,李嘉诚虽然也认为“修己”是管理者的首要任务,但不认为管理是“安人”的过程。

  李嘉诚说,“在我看来,要成为好的管理者,首要的任务是自我管理,在变化万千的世界中,发现自己是谁,了解自己要成为什么模样,建立个人尊严。”

  李嘉诚所说的自我管理,就是中国式管理所说的“修己”。但在自我管理的前提下,李嘉诚并没有强调管理的宗旨是“安人“,而是强调管理者需要使企业生生不息,要赋予企业生命。没有一个企业家或企业实践者,会达到中国式管理的既“安人”又“轻松愉快”的境界。

  李嘉诚认为,在高度竞争的社会中,高效组织的企业无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工,同样也难负担光以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队,有忠诚心是基本,但更重要的是要谨记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业,是最不可靠的人。因此,管理者不可能使每个人都开心。

  一生搏击商海的李嘉诚对管理自然有最深刻的体会。李嘉诚十分清楚,管理并不是那么轻松的事情,不是懂得说上两句人文精神的语言就可以了,而是要在商业秩序模糊的地带力求建立正直的方针。李嘉诚指出,这路并不好走,企业核心责任是追求效率及盈利,尽量扩大自己的资产价值。商场每一天如严酷的战争,负责任的管理者捍卫企业和股东的利益已经筋疲力竭,永无止境的开源节流,科技更新及投资增长,却未必能创造就业机会,市场竞争和社会责任每每两难兼顾,很多时候,也只能是在众多社会问题中略尽绵力而已。

  因此,尽管李嘉诚深得中国传统文化之真传,十分重视在企业管理中注入感情因素,从而赢得了全球职业经理人的尊敬,但我们绝不能说李嘉诚追求的是“安人”的境界。“安人”是中国式管理不切实际的幻想。

  李嘉诚对“中国式领导”的超越

  李嘉诚还是一个高超的情境领导者。在李嘉诚的领导艺术中,我们看到的并不是中国式管理所鼓吹的单一的“无为型”领导风格,而是各种领导风格的糅合。

  李嘉诚把权威型、关系型、民主型、示范型、授权型等领导风格有机地糅合在一起,针对不同的员工、不同的情境采取不同的领导风格。

  例如李嘉诚公司所有决策制定前都会开会研究,用数据说话。在决策之前,李嘉诚一定仔细研究员工们的建议,当下属提出有用的建议时,他也会很快接纳。这是典型的民主型领导风格。

  在李嘉诚的公司,人员的变动是比较少的,来自世界各国的员工都愿意为公司奋斗终生。李嘉诚公司之所以具有如此巨大的凝聚力,与他充分利用个人人格魅力有直接的关系。李嘉诚麾下的著名经理人袁天凡曾公开表示,“如果不是李氏父子,我不会为香港任何一个家族财团做。”同样,和记黄埔的董事总经理霍建宁也是因为李嘉诚独特的人格魅力才愿意长期留在和黄工作。这些都是李嘉诚充分运用权威型领导风格的结果。

  在北京东方广场工程建设期间,李嘉诚甚至对每一块建材的选择都要过问,表现出明显的示范型领导风格。因为,这个项目是在中国开工的最大项目,意义非同寻常。而在其他国家,比东方广场规模更大的项目,他都全部放权,任何事情都不过问,体现出典型的授权型领导风格。

  李嘉诚领导风格的糅合性,表明他对领导科学与艺术具有非凡的把握。李嘉诚的领导风格,完全颠覆了中国式管理对于领导艺术的非科学设想。

  李嘉诚是中国式管理的颠覆者

  李嘉诚绝不是唯东方文化论者,他认为中国传统文化有好的一面,也有不好的一面,而西方文化也不全都是不好的。那种认为李嘉诚的成功之道就是中国传统文化加西方科技的中国式管理偏见,是李嘉诚一直明确反对的。用“商者无域,相融共生”来描述李嘉诚的经营管理之道,是再恰当不过了。

  确实,李嘉诚曾经说过,“以外国人的管理方式,加上中国人的管理哲学,以及保存员工的干劲及热诚,我相信无往而不利。”

  但李嘉诚所说的“外国人的管理方式”当然包含“外国人的管理哲学”。任何管理方式都是管理哲学的反映。李嘉诚并没有独尊中国哲学。

  比如,在对比范蠡与富兰克林的思想境界时,李嘉诚就曾经指出,富兰克林要高于范蠡。他说范蠡的功成身退是为了个人的“虚妄”,富兰克林在美国独立成功后,“让位”给华盛顿,从另一方面协助建立美国体制,是真智慧、真伟大。因此,富兰克林的人生境界高于范蠡。而富兰克林的思想境界,无疑是建立在西方哲学(或信仰)的基础上的。这难道不是表明,西方哲学也有高于中国哲学之处吗?

  同样,我们从华盛顿辉煌的一生中也能看到不逊于富兰克林的伟大情操。华盛顿那种为祖国民族利益而鞠躬尽瘁却丝毫不为权力所动的思想境界,在中国,也许只有在尧舜禹之先贤时代和孙中山等少数政治家身上才能见到。而在数千年的中华文明中,我们所最熟识的,恐怕不是秦始皇式对权力的变态追求,就是范蠡、陶渊明式的“虚妄”隐遁了。

  而在李嘉诚的管理哲学中,显然是糅合了中西哲学最优秀的元素。在李嘉诚的管理实践中,我们既可以看到儒家宽厚为怀的“仁爱”思想,也能看到西方的民主与自由。李嘉诚在管理中所实践的文化,无疑是一种代表香港文化的新文化。这种建立在中西糅合基础之上的混沌管理,如果贴上中国式管理的标签,实在有悖于李嘉诚管理之道的本质。

    

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